PKP Cargo: 18 mln zł straty netto. Będzie zysk w przyszłym roku?

– To pierwszy kwartał po kilku bardzo trudnych kwartałach, w których widzimy, że nasze działania zaczynają przynosić owoce w postaci poprawy wyników – skomentowała prezes PKP Cargo Agnieszka Wasilewska-Semail. Poprawa wyników – zarówno finansowych, jak i operacyjnych – nie osiągnęła jednak jeszcze, jak zastrzegła, zaplanowanego poziomu.

Wciąż strata, ale o wiele mniejsza

W stosunku do pierwszej połowy ubiegłego roku zmniejszyła się wartość EBITDA (o 40,8% – do 140,2 mln zł) i przychody z tytułu umów z klientami (o 20,8% – do 1 821,2 mln zł). Koszty operacyjne, bez uwzględnienia amortyzacji i odpisów, udało się ograniczyć o 18,1% (do 1 710,3 mln zł). Nakłady inwestycyjne zmniejszono z 436 do 172,3 mln zł.

Bieżący rok, według planów zarządu, ma być rokiem stabilizacji. Przyszły ma już być zakończony na plusie. – W porównaniu do poprzedniego okresu wynik jest już znacząco lepszy – zwróciła uwagę prezes. Przypomnijmy: strata netto PKP Cargo za pierwsze półrocze roku 2024 wyniosła aż 453,1 milionów złotych.

Przewieziona masa towarowa spadła rok do roku o 10,9% i wyniosła w grupie kapitałowej 31,1 milionów ton (w tym 27,5 mln – w spółce-matce PKP Cargo). Jeszcze wyraźniej spadła praca przewozowa (o 16%, do 7 659 mln tonokilometrów). Za 30% z tej wartości odpowiadały przewozy zagraniczne.

Przewozy: Przede wszystkim intermodal

W docelowej strukturze przewozów PKP Cargo węgiel i paliwa stałe mają stracić charakter dominujący. Udział najważniejszego strategicznie obszaru – intermodalu – do 2031 r. ma osiągnąć poziom powyżej 20%. Przewozy zagraniczne oraz intermodalne mają być rozwijane w oparciu o bazę terminalową całej Grupy. Inne sektory rynku uznane za strategicznie ważne to przewozy specjalistyczne oraz międzynarodowe.

Szczegóły tych planów – i obecnej sytuacji operacyjnej – omówił wiceprezes Artur Warsocki. – Jesteśmy obecni właściwie w każdym segmencie przewozowym. – Według naszych planów udział węgla w przewozach będzie spadał wraz z jego wydobyciem – wskazał. W zakresie kruszyw i materiałów budowlanych PKP Cargo podąża za tendencjami na rynku inwestycyjnym i stara się zwiększać zdolności przewozowe. – Jesteśmy obecni właściwie na wszystkich budowach i rozwijamy się w tym kierunku – zaznaczył Warsocki. Przewoźnik usiłuje też zwiększyć przewozy metali oraz rud, choć w tym obszarze negatywny wpływ wojny w Ukrainie daje się odczuć szczególnie mocno. – Wzmacniamy pozycję, odbudowujemy ją i rozwijamy korytarze z naszych portów na południe Europy – zadeklarował wiceprezes.

W pierwszym półroczu spółka odnotowała istotny wzrost przewozów intermodalnych (o ok. 10% pod względem wolumenu i o 14% w jednostkach intermodalnych). Rynek ten, podobnie jak przewozy produktów chemicznych, jest jednak bardzo wrażliwy na sytuację międzynarodową. – Radzimy sobie we współpracy z największymi partnerami, którymi są spółki Skarbu Państwa. Zaczyna się odbudowywać rynek przewozów poprzez porty – kontynuował Warsocki. PKP Cargo próbuje też odzyskać pozycję w sektorze paliw płynnych, mierząc się z największym konkurentem – Orlen Kolej.

Jak restrukturyzować, by zachować potencjał?

– Dziś jesteśmy na etapie albo na etapie opracowywania zaawansowanych inicjatyw restrukturyzacyjnych. Efekty zaczną jednak być widoczne dopiero w roku w 2026, a na pełną skalę – w 2027 – tłumaczył wiceprezes Michał Łotyszyński. Ponieważ nie wszystkie koszty maja elastyczny charakter, tempo ich spadku nie dorównuje spadkowi przychodów. – Na przykład przeprowadzone już zwolnienia grupowe przyniosą efekt dopiero w okresach późniejszych. Proste rezerwy zostały zaś już uwolnione – stwierdził.

Jak podkreślił, choć cięcia odbywają się w „dołku” przewozowym i finansowym, zarząd dokonuje ich z myślą nie o obecnej, lecz o planowanej skali działalności. – Staliśmy przed dylematem: czy utrzymywać część infrastruktury i zdolności przewozowych wraz z kosztami, czy je redukować? Utrzymujemy wyższe zdolności, by móc później osiągnąć założony poziom. Przygotowujemy spółkę do osiągnięcia celów przewozowych i sprzedażowych wskazanych w planach na kolejne lata – zapewnił Łotyszyński.

Nie będzie dalszych zwolnień, jeśli wzrosną przewozy

Same zwolnienia w tym roku nie osiągnęły planowanej wcześniej skali: część miejsc pracy udało się ocalić w toku negocjacji ze związkami zawodowymi. Druga, zaplanowana na przyszły rok faza redukcji może zaś – według prezes Wasilewskiej-Semail – nie być w ogóle konieczna. potencjalny. – Zależy to od tego, czy uda nam się zwiększyć masę przewozową – zapowiedziała menedżerka.

– Co do działań restrukturyzacyjnych, na część z nich mamy już zgodę sędziego-komisarza. Realizujemy więc już dziś plan restrukturyzacyjny, choć na jego zatwierdzenie dopiero czekamy – stwierdziła prezes. Jednym z tych działań jest reorganizacja systemu sprzedaży, a także dopasowanie jego struktury organizacyjnej do sytuacji rynkowej. W obszarze operacji najważniejsze zmiany są już za PKP Cargo: 1 sierpnia 8 odrębnych pracodawców, którymi były zakłady spółki, połączono w jedno. – Trwają działania normalizujące tę strukturę w obszarach: wsparcia, operacyjnym i utrzymania taboru – poinformowała Wasilewska-Semail. W zakresie zarządzania informacjami podjęto automatyzację procesów oraz ich uwspólnianie. Trwa wprowadzanie nowych narzędzi dla działu handlowego (np. CRM, którego spółka dziś nie ma).

Restrukturyzacja trwa, choć plan jeszcze niezatwierdzony

Zarząd PKP Cargo spodziewa się zatwierdzenia planu restrukturyzacyjnego jeszcze w tym roku. Wcześniej, w połowie listopada, ma to zrobić Rada Wierzycieli, której opinia nie jest jednak wiążąca dla sądu. – Nie odnotowujemy tu ryzyka. Prowadzimy rozmowy z wierzycielami. Złożyliśmy propozycje układowe, choć nie było to konieczne. Plan zawarcia układów będzie dyskutowany – zapowiedziała prezes, zastrzegając, że szczegółów proponowanych rozwiązań na razie nie może podać. Decydujący etap negocjacji z wierzycielami nastąpi dopiero po zatwierdzeniu planu.

– Plan restrukturyzacyjny to nie strategia, tyko dowód, że spółka jest w stanie regulować zobowiązania (wymagany przez sąd). Zawiera jednak elementy działań strategicznych, takie jak zmiany organizacyjne, wprowadzenie zarządzania przez cele czy system premiowy. Zobowiązania na 3 mld zł, czyli na poziomie równym rocznym przychodom, są [obecnie] niespłacalne. Wierzyciele muszą zaufać spółce, że potrafi to zadłużenie obsłużyć – podkreśliła Wasilewska-Semail. Jak wyjaśniła, przygotowywanie planu trwało długo ze względu na duże zaszłości historyczne i złożoność działalności PKP Cargo.

Cargotor do sprzedaży, Connect i Terminale do połączenia, Cargotabor do wchłonięcia

Zmiany zaplanowano też w strukturze grupy kapitałowej – znany jest jednak na razie tylko ogólny kierunek, prace nad konkretnymi rozwiązaniami i wycenami trwają. Sprzedana ma zostać np. zarządzająca infrastrukturą przeładunkową w Małaszewiczach spółka Cargotor. – Jest ona dla nas trudna do zarządzania: nie możemy sprawować nad nią kontroli menedżerskiej, bo jesteśmy przewoźnikiem – przypomniała prezes. Sprawa ma być załatwiona do końca roku.

– Inne spółki – zwłaszcza PKP Cargo Connect i PKP Cargo Terminale – zarządzają aktywami niezbędnymi do sprawnego prowadzenia intermodalu. Planujemy ich połączenie i optymalizację działania, by rozwijać kolejne korytarze intermodalne dla Grupy – zapowiedziała Wasilewska-Semail. PKP Cargotabor ma zaś być włączony do spółki-matki. – Tu też trwa proces sanacyjny, więc mamy ograniczony nadzór właścicielski – zaznaczyła. Jednym z wytyczonych celów jest „bardziej dynamiczne zarządzanie remontami taboru”.

Tabor do przewozów sezonowych ma być wynajmowany

Sprzedaż majątku trwałego, oprócz zakończonej już sprzedaży na złom pierwszej partii niesprawnych wagonów, obejmie w bieżącym i przyszłym roku także kolejne pojazdy, w tym – lokomotywy. – 52 tys. wagonów, a tyle mamy, to za dużo – oceniła prezes.

W planach jest również sprzedaż nieruchomości uznanych za zbędne dla działalności operacyjnej. PKP Cargo zamierza też zmienić podejście do taboru wykorzystywanego tylko w szczytach przewozowych (np. w jesiennych przewozach „ciepłowniczych”): raczej wynajmować je od podmiotów zewnętrznych, niż utrzymywać przez resztę roku własną nadwyżkę.